为什么自研CRM系统比以往面临更多的挑战?

发布时间:2022-08-31

首先,要不要自研,是稍微上点规模的公司才会遇到的选择题,开发资源匮乏的中小企业无须纠结。这类公司通常并非对CRM一无所知,往往都是之前采购过CRM不能很好地满足需求,或者上一任CIO、CTO的工程不适用了,才会说要不要考虑自研或继续自研,从而适应变化了的业务需求。

 

关于选择自研还是第三方,我先亮明一个观点:

 

越接近企业内部业务交付的环节,对CRM系统的需求特征越,往往与内部的业务流程、组织结构息息相关,比如自研CRM大多着力订单、工单的流转和交付,合同的管理等等,在后链路,自研是有其合理性和优势的;
而越是对外部环境依赖程度高的营销、客服、运营环节,在场景适用性上更具共性,也就越需要紧跟外部营销基础设施的变化,需求抽象的成本也更高,就这一点而言,使用第三方系统尤其是SaaS则更有优势。因此选择一款具备强大的外部连接能力、并且具备较强API能力的SaaS就尤为重要了。

而恰是外部营销基础设施的变迁为CRM自研提出了新的挑战——因为今天,很多企业跟客户的关系主要是建立在社交网络上及社交媒体上、而非仅仅依赖一个电话号码上,这就使得营销和销售一体化的趋势越来越明显,尤其很多注重MLG(marketing-led growth)的公司就会萌生一个预期——我能不能从营销环节就把客户起来?

 

正因为此,CRM产品必将吸收越来越多的营销属性,与搜索引擎、社交网络、社交媒体的连接会越发紧密,这使得这类系统不再理所当然得只服务销售部,也在越来越多与市场部的业务目标挂钩。

 

在所难免地,自研CRM系统也将面对比以往更多的挑战:

01 平台规则变化快,迭代节奏难保证

 

不管是企微、钉钉、飞书这些IM基座,还是微信、抖音、快手、小红书等外部营销生态,平台的规则、能力随时可能发生变化,月度小更新、季度大更新都是常有的事,一般的企业都很难分出专门的IT资源来消化生态规则变化带来的机会,跟又跟不上,但又不能无视变化,一旦错过最佳窗口期,业务损失不可计量。

 

我的朋友沈旸(前神州数码CIO)也分享过说,

市场竞争会带来更专业的分工,软件行业也不例外。(虽说)这样的产品技术并不难,企业自研的门槛并不高,但是如果跟外界的连接过多并且需要频繁更新,会耗费企业内部技术团队大量的精力。在企业系统架构设计的时候,这类软件更适合独立出来。
沈旸,公众号:信息化与数字化

 

从市场洞察,到业务上的方法论创新和验证、到产品设想、再到技术实现的每一步都有超高的试错成本,况且平台本身的迭代也是一连串试错的过程,要用有限的资源押宝哪个平台呢?

 

一来,这个陪跑的代价完全没有必要自己承担,二来,即便满足了当时的需求,开发周期太长,不灵活、不敏捷,也很难适应多变的业务需求,不如多参考几家迭代能力过硬的标准SaaS产品,择优录用。

 

02 今天CRM更注重连接,需求抽象的成本越来越高

 

过往20几年,CRM的题中之义都落在内部管理上,产品形态上一直没有太大的变化,始终没有跳脱销售管理或者说销售进度管理的边界——虽然经历了从PC端到移动端的多平台模式,业务即便千差万别,系统结构基本上是“外呼系统+客户进度管理系统+订单管理系统+合同管理”等模块的灵活演绎,整体上是极为稳定的。

 

但现在的CRM更讲究增长,注重连接,同时跟传统CRM相比,生成的数据体量尤其实时数据量不可同日而语——更有水的特质,可以说“随器赋形”。因基础设施场景而异,能力也各有千秋,而IT团队通常是不怎么懂营销的,怎么通过充分的市场洞察,把这些新需求都抽象出来呢?数据指标、数据模型怎么重新定义呢?这个成本就非常高。

 

要么就是,研发团队对业务部门的需求照单全收,投入了半年甚至一两年的周期做了一个大而全的系统,发现最后用到的可能非常有限,这对于研发资源、时间都是巨大的浪费;更悲剧的是,等团队用上的时候,外部环境又变化了,业务也调整了。

 

03 最佳实践跟不上,数据模型验证困难

 

我之前常说,人们买的不仅是一套企业scrm软件或者工具,而是背后的一整套管理思想和最佳实践。

 

但最佳实践不是一蹴而就的,而是需要业务模型、数据模型的反复推导、验证,最终沉淀下来成本非常高。

 

沈旸有一个观点讲的很好,

一个企业的业务最佳实践,最后会接近于一个经典物理的公式,输入后可以得到确定性的结果。规模性企业在探索最佳实践的过程中,也会将业务架构、流程设计和知识体系等落地到实际的业务系统中,这些最佳实践也会反馈到各类软件产品的积累,并且随着产品的迭代和顾问之间的交流,逐渐将最佳实践带到行业内各个企业。
沈旸,公众号:信息化与数字化企业数字化建设,自研还是采购?(采购篇)

 

04 对组织架构提出挑战,很难协调资源

 

以前研发个CRM,主要是IT部门、销售部的内部交易,现在又加上一个营销部门,去哪里找到一个既懂IT、又懂营销、又懂销售的CIO呢?尤其在营销环节包括卫瓴在内的创业公司都在不断探索当中,营销侧的需求保不齐会更多变数,这是IT团队非常讨厌的事情。

 

再者,对一些规模偏大的企业,IT部门要经手的项目非常多,一个项目同时是IT、市场、销售三个部门的重点工作这种概率微乎其微,除非CEO亲自下场来推进。

 

当然,以上还都没有讨论“钱”的事儿,要达成百分百的理想状态,钱永远都不够用。而当下的经济环境更是如此,毕竟腾讯都在勒紧裤腰带过日子了,华为也在释放寒气了,人效成了所有公司都不得不面对的问题。

 

大家知道我上一份工作在互联网大厂做高管,当时公司就有一个30多人的 CRM自研团队。现在回过头来想想,当时在自研 CRM 上面,每年大概花费 1000 万,1000万什么概念呢?对比一下,现在卫瓴的产品一套才收两三万。

 

关键我花1000万也不能马上用上这个产品,需要付出的时间成本更可怕——“老板,这事支持不了,如果确定要做的话,我们今天开始排期,等你用上得半年后了”。

 

不过话又说回来,如果外采真不能完全满足实际的业务需求怎么办?

 

今天回过头来想这个问题,如果当时能有三到四家公司的产品结合在一起用,比如说同时打通Marketing、CRM、报价和财务系统,这样可以比较好地满足整体的需求。即使再多采购上几套SaaS,也比自研要便宜得多。

 

当然,把多套系统拼在一起用,的确也对公司的选型能力提出了挑战,后面有机会的话,我就再跟大家详细聊聊这个问题

  1. 上一篇:国产CRM要怎么做?怎样的企微CRM才是企业真正需要的?

  2. 下一篇:杨炯纬:连接上下游,从渠道管理到合作伙伴关系管理

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