抄袭的本质,是“竞争与内卷”

发布时间:2022-09-28

“这是一个新闻,但也是一个老故事”,这句话用在抄袭现象上也适用。抄袭的本质是什么呢,是对竞争、内卷的态度和认知。

开门见山说回销氪这件事(前情回顾:致销氪:感谢贵公司对卫瓴·协同CRM的“致敬”),确实对方已经主动跟我们取得了联系,也坦诚表达了对卫瓴的歉意,表现出了一家大公司该有的风度,在此,我也不妨开诚布公跟大家聊聊,分享一下我对竞争、内卷、创新等话题的看法。

 

抄袭的四个层次

不妨就先定义一下抄袭。

首先抄袭不能一概而论,非得给抄袭也分个类的话,我认为有4个层次(如下图),显然最最不可取的是PS,能促进行业良性竞争的当属借鉴——借鉴说明参考的是道理、吸收的是思想,往往会在原有对象的基础上有所扬弃,做到这个程度就不能简单以“抄袭”论了。

 

怎样算是借鉴呢,我们举个例子,事实上苹果并非第一个推出大容量硬盘MP3播放器的公司,新加坡一家初创公司在更早的一年前就推出了主打6G存储的MP3——Creative Nomad Jukebox,而当时大部分产品的容量普遍不超过100MB,因此6G是很大胆的手笔了。

的确,苹果一年后就借鉴了Creative Nomad Jukebox在存储上的大尺度扩容,但在定位和设计上明显都另辟蹊径——滚轮式菜单和白色耳机配件在当时都是非常反常规的,“把1000首歌曲放进口袋”这个简明的口号更是迅速占领了用户心智,一度,提到海量音乐播放设备,大家就会想到iPod。

但最重要的是,与iPod软硬件一体化结合的 iTunes Store的出世 ,才是后来真正颠覆音乐产业、改变音乐消费场景、改变消费者习惯的事情,如果只有一个大容量的硬盘播放器,只会催生越来越多的盗版音乐而已。

当然,创新物种也有其生命周期,毕竟MP3这个行业都快消失不见了,iPod也于今年5月份正式宣布了停产,但听音乐的场景会一直在,这个场景的创新就一直会有价值。

 

大厂 VS 创业公司抄袭逻辑对比

曾经,大厂抄袭的现象非常普遍,当时投资人最喜欢问创业者的一个问题就是:“如果BAT做你这个事情,你怎么办?”,不过,随着后来风险投资在国内的蓬勃发展,大厂也纷纷成立了战投部,相比较“抄一个”,他们更倾向以投资的方式来规避FOMO(Fear of  Missing Out)的风险。

当然抄袭现象变少还有一个重要原因——多年实战经验表明,基因还是很重要的,抄其实也未必能拿到结果,腾讯始终没搞出来电商、阿里也无缘社交,更甚者近年阿里复制同为电商的SHEIN,也未有明显的成效。加之从长期来看,国家反垄断力度的提升也会让抄袭的成本越来越高。

总的来讲,大厂抄袭的动机很简单——可用科斯的理论来解释,假定内部交易成本明显低于外部交易成本,通过All in one(一站式,俗称“啥都做”)的做法有助于摊薄研发和获客成本,提升ARPU值——在特定历史时期下,这对于坐拥海量用户的大厂来讲是可能奏效的。

但今天我们重点不聊大厂——我们聊聊创业公司同质化竞争背后的道理。很多时候,抄袭者并非所在赛道的头部玩家,大多是市场跟进者的角色,SaaS公司通常也没有令人望而却步的海量用户,因此“凭着规模效应摊成本、提升ROI这套逻辑”并不适用创业企业这个坐标系

那创业公司间的抄袭,可能是什么动机?

如果一家公司在市场份额和客户满意度上还远未占优势,就开始横向扩产品线,很可能是主营业务产品在市场上与竞品正面交锋的时候,并不具备过硬的竞争力,因此想要通过延展产品线,用做加法、堆功能的方式来掩盖单点不够sharp的缺点,以及弥补客户的获得感,从而提高竞标时的胜率。

 

那么,All in One 还是 All in One Question?

创业做产品,All in One 还是All in One Question?这是个战略性问题。

对于一家资源有限的创业型公司而言,所谓一站式往往会导致每一个单点拎出来都不够能打,作为创业公司,我们唯一能做到的就是专注专注再专注,不创新毋宁死,同时我们通过与同一领域的公司做更多的打通,来实现外部交易成本的降低。

我们有个出海SaaS的客户在数字化上布局比较深,他的观点很有代表性,“我选择SaaS产品的标准有两个,要么是产品足够sharp,要么是接龙性特别好。一方面我希望各个厂商工具的核心能力能为我所用,同时各个厂商的产品又能顺畅地拼接起来,足够sharp的同时又足够兼容。”

这个客户之所以这么讲,因为他清楚认识到,很多一站式产品实际上也只有一两个点做的还不错,有不少非主营产品线往往很鸡肋,如果你的主营产品还没有取得名次就开始朝着“一站式”变形,是完全本末倒置的。

就卫瓴来讲,我们思考的很清楚,就是应该All in One Question,短时间内都不会多线作战,会把产品不断朝着sharp的方向打磨。我们没有精力、做的不够好的模块,我们会选择跟生态合作伙伴打通,包括客户自研的CRM在内,我们已经跟差不多30家伙伴做了打通。

 

抄袭其实也有风险

实际上,就算抄袭成功了,企业团队的创新意识、团队的自我认可、价值观受到的冲击和伤害也很大。——通常,创业公司都会把创新作为自身的价值观,一旦抄袭就说明这家公司对创新是缺乏信念的,不排除存在一种隐含假设——认为创新风险太高,期待别人帮你多踩踩坑。

还有一方面的伤害需要考量,抄袭看起来是降低了企业的试错成本,但是,每个产品的底层逻辑是不一样的,万一别人的功能和你产品的逻辑、场景是错配的怎么办?

如果强行把逻辑不匹配的东西拼接在一起,东抄一下西抄一下反而拉散了产品的专注度,产品结构会乱掉。别人的产品是一直迭代的,后续延展出来的场景如果不匹配,应该接着抄还是不抄呢?

如果要延展产品的能力,我会选择跟更多行业里的佼佼者打通来实现,在SaaS兼容性越来越强的大趋势下,倘若在每个点都不够sharp的情况下坚持一站式,几乎等同于选择了一种孤寡的竞争策略。

 

内卷严重,怕不怕劣币驱逐良币?

大家知道,整个中国SaaS的盘子并不大,排除中外发展阶段不同这点考量,同质化竞争的背后,深层次原因很大程度上在于客户不在乎——不在乎创新,也不在意是否抄袭。

再说开一点,其实客户的数字化意识还处于初级阶段,对数字化的求解仍然缺乏想象力,普遍还处于看功能表来做选择的阶段,因此也没有那么在意你是否在用创新的手段来解决问题,从根本上也没有那么在乎抄袭行为,关于买了用不用的起来,能不能把内部流程串起来,是不是符合企业未来几年的数字化规划可能没有人那么关心——这反向刺激了有些创业者选择抄袭这种更低成本的竞争策略。

前两天跟IDG合伙人牛奎光聊天,他问了我一个问题,“你们是良币,但国内主流就是劣币对吧,那你怎么办?”这个问题很尖锐,人人都不在乎创新的话,最后的确有可能出现劣币驱逐良币,大家都用不到好东西的困境。

从宏观的角度讲,中国的知识产权保护一定是越来越完善这点是无疑的,但路途漫漫修远也是无疑的,即便如此,我对做一枚良币仍然抱有执念,当然前提你真的是一枚良币,那就去拥抱那些更给予你信任支持的客户吧,做出好的产品回馈他们。

还是那句话,作为创业公司,我们唯一能做到的就是专注专注再专注,不创新毋宁死,创业公司不引领创新,跟咸鱼有什么区别。

 

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